由复旦大学医院管理研究所主办的第八期学术沙龙2008年1月12日在上海锦江饭店小礼堂举行，来自全国各大医院院长及党委书记、医院管理研究机构的专家、学者等30余名成员与会，复旦大学医院管理处处长邬惊雷主持活动。

        上海复旦医院管理有限公司总经理李云和上海申康医院发展中心规划绩效部副主任郭永谨分别作专题报告。

        李云在《企业治理结构对公立医院治理的借鉴》报告中强调所有权与控制权的分离是现代企业治理结构的特征，举例说明德日双会治理结构、英美单会治理结构以及我国混合治理结构等各种模式的利弊，并就营利性组织和非营利性组织的治理结构作了差异比较；他还谈到治理结构存在的四大问题，其中“激励和约束机制”、“公司决策机构”、“利益相关者关系”三大问题是所有企业共同的问题，而国企的重要特殊性问题则是“股权结构”；他认为公立医院是否需要董事会、需要怎样的董事会这一问题已经摆在我们面前，公立医院可以借鉴企业治理结构，其关键问题是建设董事会。

        郭永谨在《国外公立医院法人治理结构》报告中阐明了法人治理结构这一概念定义，其核心是所有者与经营者分权、建立所有者与经营者相互制衡的领导体系——监督、激励与约束的平衡，它的形式是股东会、董事会、经理层、监事会的具体组织结构，它的环境是对特定历史、文化和社会环境的适应。她认为我国公立医院法人治理结构的三种模式：从建国后至今由党委负责制、党委领导下的院长负责制演变为院长负责制；两个阶段：建国后至今，医院经营自主权不断扩大阶段、当前及今后，完善法人治理结构阶段；两大矛盾：管办合一、政事不分，所有者与经营者错位、越位、缺位、不到位。她概述了国外公立医院法人治理结构的四种主要模式：以俄罗斯为代表的预算单位模式，美国、法国、英国等国家的三角制衡模式，日本、台湾、欧洲大学附属公立医院等直线型模式，英国、新加坡、香港、法国等集团模式。她最后指出，政府的职能为宏观管理、行业管理，把“办医院的职能”交给所有者代表——医院集团或董事会；通过契约约定责权利——董事会具决策权，院长有经营权；医院经营权不断扩大，医院集团化将成为发展主流。

        专题报告结束后，近20位院长、专家踊跃发言。有专家提出：法人治理结构其实政府是法人，公立医院院长不是法人，因为政府是出资者，院长只是经营者。问题是现在公立医院中所有权和经营权的关系界定不清，导致公立医院产权不清晰，院长扮演了双重角色，既是决策者又是经营者，院长可以有权决定医院发展规划、财务运行：想置地可置地、想盖楼可盖楼、想购设备可购设备、想增添床位可增添床位……院长缺失监督、激励与约束机制。

        为此，有人提出要解决这个问题，唯有建立董事会，董事会具决策权，院长听命于董事会，只有经营权。纵观国外公立医院法人治理结构，无论是委托管理、利益相关方管理或新公共管理模式，在院长经营层上面普遍有个类似理事会、委员会那样的决策或议事机构。此类决策或议事机构，多由政府委托任命，但往往是非政府官员担任理事长或委员会主任，有社会贤达、医生、社区代表等多元结构组成。如此法人治理结构下，政府将公立医院的资产经营权让渡给决策层，决策层在保留重大决策不变和有效行使监督的前提下，逐级让渡给医院管理者，使公立医院的规模资产聚和、资产效率提高成为可能，同时，公立医院的管理也得到了政府、决策层、管理者的有效逐级监督、激励和约束，其责、权、利真正到了位并能发挥最大效益。

        有公立医院院长抱怨：医院围绕着政府的要求在做，政府说要代表公众利益。但我们面临的困惑是如果我们不代表公众利益，公立医院为什么会有那么多的门诊量？病人懂得如何选择。现在的院长完全是凭着公心和良心在做，真的很难，不明确什么能做、什么不能做，“医疗机构管理条例”只是规定了政府对医疗机构的管理办法，没有明确医疗机构法人到底拥有哪些权力、责任和义务，国家应该出台一个关于医疗机构法人的根本大法。

        也有公立医院院长对法人治理结构持肯定的态度：现在的管办分开是向法人治理结构迈出的第一步。建立法人治理结构后，医院规划由董事会决定，院长不再决策、执行两头兼顾，院长的责任是完成目标，因为有董事会监督，院长不能懈怠，管理的责任感更增强、更专一。董事会执掌财务运行，现在的院长除了学管