随着医改的强势推进，中国的医疗体制改革尤其是其核心—公立医院的体制改革也进入了深水区，在这方面，无路是改革的理论还是改革的实践都聚讼纷纭，让人感觉如雾里看花。
环顾国际上其他国家的公立医院改革，主要模式有三种：自主化、法人化和民营化，这是一种公立医院产权日益清晰，乃至政府部门部分或全部退出的改革模式，其推进的核心是推进治理结构的完善，构筑约束与激励相容的微观机制。
主持人：同济医院罗明副院长
以此对照国内公立医院的改革，组织治理结构的再造、保证经营管理层约束与激励相容也将是一个绕不开的话题，事实上，2009年的医改方案就曾有明言提出：“探索建立以医院管理委员会为核心的公立医院法人治理结构，建立院长任职资格、激励约束和问责奖惩等机制”。
说穿了，公立医院微观机制再造的核心就是在多大程度上承认以院长为首的经营管理层的“企业家精神与价值“，这不仅是个重大的理论问题，也是一个影响公立医院改革进程的实践问题，2012年4月8日，复旦大学医院管理研究所就以“院长轮岗制的利弊与院长年薪制”这一富有挑战性的话题展开了一场唇枪舌剑的沙龙讨论。
本次沙龙会址设立于上海市顾村公园的北郊宾馆，来自全国各大医院院长、党委书记，上海部分区卫生局局长，医院管理研究机构的专家、学者等近40名成员与会。
主讲人：复旦大学公共卫生学院薛迪教授
沙龙研讨由同济医院罗明副院长主持，复旦大学公共卫生学院薛迪教授，前上海申康医院发展中心医疗事业部主任、现任上海市儿童医院院长于广军分别做专题报告。
主讲人：儿童医院于广军院长
在一份主题为《院长年薪制探讨》的报告中，薛迪教授从 “委托代理理论”、“人力资本理论“、“激励理论”、“锦标赛理论”、“明星效应说”等各种理论入手阐述了企业CEO薪酬设计的理论模型和薪酬设计体系，并进一步提出了影响企业CEO的各种因素，诸如公司治理、企业经营特征、市场标准、CEO人力资本特征、企业性质等等；在CEO年薪制探讨这一环节中，她起初探讨了企业年薪制的条件和主要模式，并进行了美国、日本、中国等多国企业CEO年薪的数据分析，以此相对照，她提出了以绩效为基础的国内医院院长年薪制模型。
于广军院长的报告则以2012年初上海申康医院发展中心体系内的院长大轮岗为切入点，对轮岗制的动因、模式、实践和利弊分析进行了精彩的探讨，在院长年薪制这一环节，他集中梳理了重庆市巴南区镇卫生院院长、成都医管局、三亚市属医院等地的院长年薪制改革的进展情况，认为：年薪制的核心是构筑一套激励约束机制，作为院长职业化体系的重要组成部分，它与院长聘任制、绩效考核等问题密切相关。
在沙龙的主题讨论环节，与会者针对轮岗制与年薪制展开了激烈的辩论，诸如轮岗制各有利弊，管理院长的效果究竟如何？院长年薪制的制定标准是什么？院长与其他医务人员的薪资差距拉开多大合适？传统的医院分配模式中常常院长和书记说了算，最后在形式上交由职代会通过，如果这种模式看来问题多多，因此，将来的管理模式中谁能对院长的年薪具有话语权？医院不是企业，但也不是政府机关，对于医院院长的激励是否可以采取股权和期权制？。。。。。。
沙龙现场
“今天讨论的话题其实与‘职业化院长’密切相关，一谈到院长职业化就容易牵涉到两个问题：院长轮岗制和年薪制。”作为总结陈词，复旦大学医院管理研究所高解春所长最后条分缕析，拨开云雾，他从研究的最传统的方法入手，剖析现状，然后指示理想状态的走向：
至今为止，公立医院院长的管理仍然采取的是干部管理模式，所以其管理的弊病与干部管理的弊病如出一辙，比如60岁不到不退，不出现大的错误将一直待在现有的岗位上不退等等，如何改变这种现状？
实行任期制，这样就可以一定程度上打破垄断，而在现阶段，实行轮岗制则更具有一定的积极意义，所谓的轮岗制不是晋升制，而是一种平级移动制，它规定一个院长，无论是干得好还是干得不好，达到一定时间期限，就要按照管理制度进行轮岗。推行轮岗制可有助于解决当前干部管理中的突出矛盾，如作风问题、职业疲劳问题，党委权威有限等。
对于院长个人来说，轮岗制的好处就在于可以让院长们换一换工作环境，激起新的工作热情，开创一番新局面；不好的地方则是容易让院长觉得缺乏归属感。
从终极的角度而言，轮岗制只是过渡时期的一种策略和方法，院长聘任制和任期制应该是院长管理比较好的一种方法，但是需要一些配套环节与因素，比如干部要有一定的储备，更要有职业化的医院经营管理层市场，这些人员可以公开竞聘院长岗位，这是将来的大势所趋。当然，要想有人积极竞争院长一职，这个岗位就应该要有充分的诱惑力，否则，没人会来积极应聘。
关于院长年薪制，我们同样需要从现实出发，其中，第一个现实就是院长的基本工资与他的学历和职称密切相关，却与其管理水平的好坏无关；管理津贴很少，而奖金的发放就更奇怪，主要跟院长的兼职或副业如门诊和手术等挂钩。这样职业医生兼职院长的模式怎么会让院长变成职业院长呢？
第二个现实是现今很多医院的绩效工资总额常常由院长和书记两个决定，最后交由职代会通过，这样的结果是撑死大胆的，饿死担小的。
针对这种现状，提倡院长年薪制，好处就不用细说了，因此需要探讨的是实行中将要面对的一系列问题：
第一是固定比例与浮动比例的多少，如果固定比例很低，浮动比例很高，这对激励的效果很有帮助，但是带来的副作用就是风险性很高，安全感不强，所以我个人倾向于70%的年薪左右做固定比例，30%的做浮动比例；而总额最好与同地区平均医务人员的平均收入水平的3倍左右挂钩。
另外，年薪制的设定应该还要与院长现有的职位职称、管理医院的规模、绩效考核密切相关，这样就可以让不同类别医院、不同职称和年龄、不同管理水平的院长们之间适当拉开差距，总的原则是略有梯度，差距不要太大。
二十五次沙龙承办方国药控股蔡仲曦副总
第二个问题就是谁来制定年薪？现在的规定很清楚，院长的人事关系挂靠在哪里，就由这级的党委来决定，后者同时上报上级党委。在上海，如果要搞年薪制，那么市级院长的绩效工资总额和年薪应该由申康医院发展中心来决定，同时报上级党委，复旦系统医院院长的年薪和绩效工资总额我觉得应该由卫生部来决定，部队系统医院院长的年薪和绩效工资总额应该由总后卫生部来决定。
最后一个问题是书记与副院长的薪酬如何制定？我建议应该参照院长的年薪制，职能科室的主任也可以参照年薪制的模式，因为他们是靠自己的管理能力吃饭，临床科主任的薪酬我不建议采取年薪制，我认为应该按照医生的管理模式来处理，同时附上一份他的岗位津贴。
实行院长年薪制，这个大方向是正确的，我个人积极赞成，但是我不主张实行院长股权或期权制，为什么？企业搞股权与期权，是因为它们有经济目标，而院长以职业化为方向，则不应该有股权和期权，院长是职业经理人，职业经理人的含义是用你的人力价值去获取应有的报酬，对于院长的绩效考核，我们就不会像企业那样单纯以追求经济利益和利润结余为目标，而是综合考虑多种因素进行全面评判。