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案例10:南通瑞慈医院整合营销案例

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21世纪初,国家医疗卫生制度改革,鼓励多种渠道社会资金投资兴办医疗卫生事业,在国家政策的感召下,顺应市场需求,怀着投资、建设者奉献家乡医疗事业和改革探索的情结,民营医疗机构南通瑞慈医院于2000年4月筹备,2001年2月动工兴建,2002年4月开业了。
瑞慈医院占地260亩,投资3亿元,建筑面积7万平方米,床位650张。经过4年多的运作,现各临床一、二级科室和医技科室健全:包括大内各专科、大外各专科、儿童医院、心脏中心、脑科中心、肿瘤中心、妇产、口腔、耳鼻喉、眼科、皮肤、中医、理疗康复、麻醉科、手术室、ICU、放射、检验、病理、超声、功能检查、急诊中心、体检中心与中心供应室等共30多个科室。
自2002年到2006年,从经营数字看瑞慈的发展:
      出院病人  门诊人次  经营收入
2002年    4249         9.8万   0.43亿
2006年   13000         20万    1.4亿
瑞慈地处南通开发区、新城区、旅游风景区交界处,距主城区约十公里,周边尚未形成密集居住人群,瑞慈当如何生存发展?我们的思考——医院整合营销。
瑞慈的出现使得南通的医疗资源重新洗牌,彻底改变了南通的医疗格局,瑞慈带来的有效竞争使得南通的医疗与服务水平得以整体提高,而这正是瑞慈的使命与初衷。《健康报》曾以整版的篇幅剖析了瑞慈现象,这是一场“另类博弈”,对南通而言,瑞慈诞生不仅仅意味着多了一家医院,在这场博弈中大家都是赢家。
 
1、市场形势分析
1-1、宏观市场分析
南通,濒江临海,是长三角地区极为重要的港口城市,下辖六个县(市),现有常住人口780万,面积8001平方公里,GDP总量超过1000亿元人民币。南通历史为上江苏省为数不多的几个医疗中心之一。医疗辐射区域南至张家港、常熟,北至盐城、连云港,西至泰州、扬州。
目前,南通市有三级综合性医院2家,三级专科医院3家,二级医院20家,一级医院256家。南通有卫生人员4万人左右,每年医疗消费约50亿元人民币,其中约有10亿元流向上海、南京等大城市。自大与自闭使得南通医疗卫生事业在改革开放的年代里反而落伍了。缺乏有效竞争使得南通医疗昔日辉煌不再。随着生活的逐步改善,人们渴望能享受到高水平的医疗服务。
1-2、竞争形势分析
☆区域内竞争
三级甲等医院:
(1)南通医学院附属医院,近百年历史,现开设床位达1200张,年门诊量70多万人次,年住院量近3万人次,现有职工1600余名。
(2)南通市第一人民医院,亦有近百年的历史,开设床位780张,职工逾千人,年门诊量40万人次,年住院病人达1.8万人次。
(3)南通市中医院,核定床位300张,职工460人,年门诊量30万人次,住院病人近8000人次。
作为传统意义上的公立医院,它们有着自身不可比拟的优势:
(1)国家政策的支持。公立医院是我国的医疗主体,在区域卫生规划上具有优势,如财政补贴、设备投资等;
(2)历史悠久,知名度高。三家大型医疗实体拥有整体优势,具有自主特色、品牌知名度高的医疗发展潜力和地位。对南通整个医疗市场有着巨大影响。
(3)医疗队伍的综合水平较高。公立医院一般不存在资金瓶颈问题,在引进人才上也较容易,优秀的大学毕业生也愿意到公立医院工作。
☆区域外竞争
(1)周边城市大型医疗单位 由于南通的医疗技术水平和服务与大城市有差距,部分百姓患有重大疾病时习惯于选择上海、南京等地区的大型综合或专科医院就诊。
(2)民营医院的崛起。多元化扩张的企业集团早已对相对稳定的医疗市场垂涎三尺,就南通周边城市,在泰州、张家港等地大型综合性民营医院都在筹建中,民营医院内部竞争日益激烈。
(3)国外雄厚资金的渗透。中国入世承诺允许外资综合性医院进入我国内地医疗服务市场,在中国很快将成为全球第五大医药市场的预期下,早就觊觎中国内地医疗市场的海外医疗机构蜂拥而入,本来就活得很累的民营医院,面临着更为严峻的生存考验。
☆瑞慈是新建医院,缺乏传统的品牌和社会认知度。民营医院开院初期一般以老专家、老教授为主要卖点,缺乏年轻队伍人才储备。
 
2、 瑞慈的营销模式——整合品牌营销
从品牌规划到品牌实施、品牌管理,瑞慈人走过了一条漫长的探索之路。
 2-1、技术品牌营销
无论对中高档人群,还是普通消费人群而言,生命一样珍贵,所以技术都是第一位的,是基本需求。
以强势品牌科室支撑技术瑞慈的品牌
小综合、大专科——差异化科室设置
2-1-1、技术立足,创建瑞慈品牌
一个成功品牌的塑造需要的不仅仅是技术,但技术绝对是品牌立足的根本。瑞慈医院开院以来,一直将技术作为自己核心竞争力,大到医院整体小到科室内部都积极创建瑞慈技术品牌。在瑞慈品牌下,打破内外科界限,重点打造了心脏中心、儿童医院、肿瘤中心、骨科中心、脑科中心、微创中心六大医疗特色。目前,瑞慈心脏中心、儿童医院已在苏北、苏中地区居于领先地位,骨科中心推出了南通首家关节镜手术中心。
同时,造势与借势并举,瑞慈积极探索各种形式的国际国内交流合作,不断提升瑞慈品牌形象和技术内涵:
与复旦大学附属中山医院、华山医院、儿科医院、肿瘤医院结成技术协作医院
与北京安贞医院合作发展心脏中心
韩国三星医疗院姊妹医院
德国ASKLEPIOS医院中国姐妹医院
中德微创外科技术合作中心
国际大肠癌学会中国临床基地
扬州大学第四临床医学院德国教学医院
••美国GE公司医疗设备示范医院
德国LAWTON公司微创外科手术设备示范医院
欧洲肿瘤临床协作中心
派出护理管理六人代表团到韩国学习交流
经常性派遣专家出国交流,密切跟踪国际前沿。
多名德、英、韩、港名誉教授,客座专家
2-1-2、技术在人,人才战略
人才,尤其是高级人才,是医院发展的重中之重,是企业最终发展的源泉。
瑞慈医院一方面为提升医疗技术和学术品位,培养、引进某些领域的顶尖人才,牢牢掌握重点学科、重点专科的学科带头人,提高对“名医”的经营意识,积极主动地扩大其影响力,使之成为医院高举品牌大旗的生力军,保证医院发展的活力和动力,同时不断提高广大医务人员的业务水平和综合素质,建立起一支知识、技术和年龄结构科学合理的技术精湛的医疗专家队伍。另一方面,引进、吸纳和培养各个层次的管理人才,尤其是懂管理懂经营的复合型人才,建立最具效率的经营管理队伍,达到人力资源的优化配置。这样双管齐下,才能在激烈的市场竞争中劈风破浪,走在行业和时代的前列。
2-1-3、差异化集中战略
将经营目标集中在特定的地区、特定的病种上,在竞争范围内提供专业、精良的医疗技术建立起独特的竞争优势,达到治疗该病种上领先。
2-1-4、技术推广
抓住和依靠中间客户(网络医生)——提供更多的培训、技术交流。
举办各种学术活动,网络传输手术演示,广邀各级医生多种形式交流业务,推广瑞慈的技术品牌。
2-2、服务品牌营销
现代的企业竞争从某种意义上说就是服务竞争,服务体系的完善程度,服务质量的优劣程度以及由此带来的顾客对品牌的综合满意度,对于提升品牌的竞争力,使企业保持稳定的盈利增幅将产生巨大的推动力。
产品易模仿,服务难模仿。所以开展服务营销是民营医院实施差异化战略的最好战场。
2-2-1、塑造瑞慈服务的品牌
理念:“技术立足,服务制胜”、“技术不足,服务弥补”是瑞慈一贯坚持的方针,技术品牌和服务品牌共同构成了瑞慈的品牌优势,也是企业的核心竞争力所在。
公立医院的价格——私立医院的服务
这句广告语曾引起很大争议。理由是,有诋毁公立医院服务之嫌。然而,纵观国际,私立医院的服务必有他的独到之处!
把服务细节做好——终端客户
2-2-2、确定瑞慈医护人员服务规范、行为规范——印发成册。
2-2-3、“3R”服务营销
留住老顾客(Retention) 通过持续、积极地与顾客建立长期关系,以便维持现有顾客,保证稳定的收入,以在稳定中求发展。
相关销售(Related sales)向已有老顾客推荐新产品或新服务,以降低新产品或新医疗服务的宣传成本,缩短推荐时间。
顾客再推荐(Referrals)忠诚的顾客向其周围亲朋好友的再推荐,能够减少医院的推荐成本,提高医院的获利能力。
2-2-4、全程导医服务
 全程导医服务包括院前服务、门急诊服务、住院服务和院后服务,其实是一个实现双赢的过程:
一方面,全程导医服务能解除患者看病时因流程复杂所带来的烦恼,排解患者因长时间等侯治诊的寂寞;
另一方面,在导医服务的相互沟通中,可以向患者介绍医院的文化、医院的新产品或新服务,达到宣传,提升价值的目的。还可以获得诊疗的反馈信息等。
2-2-5、多层次服务
多层次服务是针对患者疾病诊疗需要、经济情况、偏好、心理等因素提供不同层次、多元化、个性化的服务标准供患者选择。我院设有VIP、亚健康等特色门诊。住院处设置低、中、高档床位等。
2-2-6、完善的售前、售中、售后服务
瑞慈医院开通了瑞慈热线、瑞慈社区服务站、免费接送车、市区设立服务站、网上询医问药等项目;启动了首问负责制、菜单式服务、客户回访、生日工程;追求护理 “零距离”、“零缺陷”、“零投诉”的 “零标准”服务,星级病区、星级护士评比,富于人情味的沟通,尽可能提供期待服务和感动服务;多种方式的开展及时地为患者排忧解难,完善的服务增加了顾客的满意度,提高了他们对我院的信任度的同时也提升了瑞慈品牌形象
2-3、公共关系营销
2-3-1、无红包医院
近年来,医院“红包”现象严重的损害了患者的切身利益,百姓对此是苦不堪言。为杜绝这一现象,向歪风开刀,瑞慈开院之日全体医护人员庄重宣誓:严严格遵守医院制度,不断提高医疗水平、热情服务患者;一切从病人利益出发,拒收红包;敬业进取、诚信为民,用心打造百姓首选医院!
2-3-2、积极策划和参与社会公益活动,有选择地组织进行义诊、医疗下乡等便民服务,树立医院良好公益形象。
2-3-3、健康讲座,包括生活常识宣传、疾病的预防、理疗护理、用药指导等。
2-4、价格营销
在市场竞争日趋激烈的今天,价格常常成为决定企业成败的风向标。
不管病人有钱没钱,同等医疗与服务水平的基础之上,价格成为决定因素。
瑞慈根据病员具体情况,因势利导,推出富有竞争力的菜单式医疗服务。
瑞慈地处城郊,病员却这么多,价格策略功不可没。
••私立医院,除药品价格受国家统一限制外,其他收费的价格都是可以放开的。瑞慈却主动申请,改性为非营利性医院,接受物价部门监督。
更高的标准,更好的服务,瑞慈医院完全比照公立医院收费,有的甚至还低一些。
医院普遍采用计算机网络管理系统,每笔费用都及时进入信息系统,患者随时可以根据需求访问电脑查询系统。
小到一次性针管,大到手术费用,一目了然!患者的权益得到了切实的尊重和保护。
控制单病种费用。
大额费用告知认可制度。
为病人“理财”。
2-5、广告营销
作为一家民营医院,为了使其能在南通老百姓的心目中成为其就医的首选医院,除了加强医院技术力量外,必要的广告投入也起到关键作用。与报社、电视台、广播电台等新闻单位建立并保持经常联系,运用新闻媒体对医院及特色项目进行多渠道、全方位宣传推介。在开院一段时间后我们又针对一些成功病例制作专题宣传短篇。并开设了专门的《瑞慈在线》栏目,成为南通首家拥有自己品牌栏目的医院。与此同时,我们紧随时代脚步,由我院信息部独立完成了瑞慈网站的建设,实现网上求医问药、科普宣传,既方便了患者,又提高了瑞慈的知名度。
简洁的品牌陈述、品牌的核心承诺——与众不同的、引人注目的、满足多层次习俗与需求。
例如:“家门口的上海医院”——体现技术与服务的口号:
历史上,南通为江苏少有的几个医疗中心之一。
苏中、苏北乃至江南附近地区的百姓稍有大病,便倾向于到南通就诊。
南通及周边地区市民普遍的医疗消费心理为先到南通,南通不能解决问题再到上海。
对上海大都市的崇拜心理和对上海大医院技术及上海医生水平的认可。
“家门口的上海医院”传达两个基本信息:接轨大上海的医疗服务和水平,本地化的价格收费水平。优质平价、方便实惠。
瑞慈将上海的现代化医院虚拟到南通,反过来,上海借瑞慈延伸了有效医疗腹地。
上海医疗资源相对过剩,南通优质医疗相对短缺,南通人民渴望不出家门就能享受到上海的医疗技术——双方合作是真正意义上的三赢!
 
3、现行的营销策略
3-1、实现从“销售”到“营销”的转变,推广营销理念。
销售——把自己拥有的推销给顾客——以自己为主导。
营销——研究顾客和市场的需要,使自己的拥有更好地符合顾客的需要,更好地为顾客服务——以市场和顾客为主导。
以市场为导向 以人才为依托 以需求为目的!
3-2、立足南通,辐射周边。
我院面对的顾客群以医院周边三县一市(南通市区、通州、海门、启东)的病人及北三县(如皋、如东、海安)的重大疾病患者为主,同时南通以外的盐城、张家港、泰州等地区也有所分布。
3-3、农村包围城市。
由于一方面南通市区大型综合医院较多,竞争激烈,且我院地处南通开发区,给市区患者就诊造成不便,另一方面大部分市民已养成了固定的就诊习惯,吸引南通市区病人来院就诊的难度颇大,成本较高,故我们采用了“农村包围城市,农村带动城市”的营销策略。
3-4、竞争与合作策略­——远交与近攻
••扶持乡镇医院,与县级医院结为战略伙伴;
与市级医院友好相处,最大最强医院争锋相对;
将自己推上坐二望一的位置——目标与压力互动。
“缔造人民的瑞慈”——瑞慈的品牌延伸工作正在紧锣密鼓地实施之中,走连锁经营之路,让更多百姓享受优质优质服务是瑞慈的价值所在。
 
4、设立营销特征的组织结构
02年瑞慈医院开院时,为了应对激烈的市场竞争,适应新的形势,传统的医院经营模式已经不适合新生的民营医院,医院需要接受新的市场营销观念,我院企划部、市场部孕育而生。当时“企划部”“市场部”对于医疗行业来说还是个新名词。实践证明,企划部、市场部的成立和运作对于瑞慈的发展发挥了不可替代的推动作用。
企划部——“空中部队”:
 整合营销的核心部门,制定战略的司令部。
市场部——“地面部队”:
 具体执行销售任务,完成战术实施,获取实际成效。
4-1、企划市场互动打造和推广品牌:
医疗网络的选设。
••同行沟通——创造和谐环境。
上门拜访,开院初——百名院长、千名医生看瑞慈!
区域经理、品牌经理设置——区域市场拓展和专业医疗品牌拓展。
各种俱乐部的设置
   ——癌友俱乐部
        “心缘”俱乐部
       “红卡”俱乐部
       企业家“健康沙龙”
      乡镇长联谊会
会员工程建设
卡帝国工程实施。
企划部市场部担负着医院的市场调查、营销策划、对外联络、宣传报道等任务,必须及时准确地捕捉住商机,策划医院外部工作方向和工作重点,作好外部联系和协调工作,大力宣传推介医院的医疗特色和服务理念,使广大就医、保健、体检人员了解医院、认识医院、信任医院,达到增加收容、提高效益,实现医院可持续发展的目的。
4-2、市场部职能列举
组织与本医院有关的一定区域内的医疗市场调研,定期进行医疗市场竞争走势分析,并向院领导提出医疗服务营销方案。
组织制定医疗服务营销计划,制定各项有关营销的规章制度,报请院领导批准后组织实施。
了解医疗市场状况,掌握医疗市场发展发展动向,满足市场新需要,不断开拓医疗市场,加强与兄弟医院之间的协作与交流,提高医院的社会知名度。
.对竞争对手提供的医疗服务的价格、促销手段等进行收集、整理和分析;对竞争对手的品牌广告策略、竞争手段进行分析。
.定期撰写医疗市场分析报告,提出改进医疗服务意见,对全院医疗服务营销活动进行经常性的指导,协调各科室的医疗服务行为与竞争行为。
对就医顾客的心理、行为进行分析,真正做到“为顾客服务”,提高就医顾客满意度、忠诚度,提高医院在医疗市场的竞争力。
.对重点就医顾客要建立服务与营销档案,做好各项跟踪服务与信息反馈工作。
定期进行就医顾客和内部员工的满意度调查,并做好改进工作。
做好医疗服务项目的推广与宣传工作,不断提高医院的社会声誉和品牌形象。
从总体上看,民营医院仍然处于起步阶段,还存在着一系列问题需要引起社会各界的普遍重视,采取切实措施加以解决。
瑞慈是个年轻的医院,经过四年多的快速发展,已逐步走上正轨,在医院营销方面作了一些探索,但还很浮浅,距离我们的目标还很远。谨此与同行切磋学习,相信我们医务工作者的共同心愿是:

办一家社会和医生都满意的医院,功莫大焉!

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