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案例2:荆州的案例

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医疗资源兼并重组出奇效
 
 
        2002年,荆州市第一人民医院,作为江汉平原规模最大的三级甲等医院,已是年收入1.4亿元的集医疗、教学、科研、预防保健和康复为一体的三级甲等大型综和性医院,固定资产1.8亿元,但医院人才和设备资源相对过剩,当地土地资源紧缺,医院处在市区中心,发展空间受限,面对这一现状,新任的王为院长苦苦思索国有大型综和医院如何做大做强?如何整合当地的医疗资源和促进业务的持续增长?开始了他兼并重组的探索之路。
历史回顾
        对于荆州市第一人民医院来说,人力资源储备丰富本该是一种优势,但在国有医院的现行体制下反而易产生内耗,尤其是在敏感的人才问题上。比较好的解决方式是调整内部结构,为人才发挥个性、施展才华开辟出新的事业空间;因医院所在地为市区中心,发展空间受限。如果买土地、盖大楼、购设备、招人才,不仅成本高、而且周期长、回报慢。
        如何解决以上这些矛盾?如何在激烈的医疗市场竞争中做大做强,走出一条成功的发展之路?如何在现已较高的平台上,保持业务量与业务收入良好运行的基础上,进一步做到持续增长?院长王为和他的管理层意识到必须实现“低成本扩张”,以最低成本突破发展瓶颈,更上一层楼。
        为此,他们瞄准了地处市区繁华地段、有着500余职工、300余床位、连年亏损的荆州市肿瘤医院。
        荆州市肿瘤医院的前身是荆州市第四人民医院。上个世纪八十年代初,四院的日子还是很好过的。九十年代中期,同时挂着“荆州市第四人民医院”和“荆州市肿瘤医院”两块招牌的这家医院开始日薄西山、每况愈下。医院年业务收入仅962万元,年支出却高达1300万元,长期处于负债经营,最困难时,基本上是“吃了上顿愁下顿”——欠贷款、欠水电费、欠药款、没钱发工资,陷入入不敷出之境地。
        医院职工人心涣散,值班医生上班报个道,便溜到门诊对面的小餐馆打扑克、玩麻将。有点水平的医生则“攀高枝”去了,留下的在外面开着自己的诊所或在其他医院“走穴”,要不就做药商代理。不兼职,一个月工资三、四百,都上有老下有小的,怎么活?职工戏称四院为“死院”。
其时,与荆州市第一人民医院实力、收入等旗鼓相当的三级甲等大型综和性医院荆州市中心医院也看好荆州市肿瘤医院,先行一步开始与之接触。肿瘤医院地理位置介于两家医院之间,谁兼并成功谁就获得更大势力范围,谁便掘得第一桶金。
历经兼并
        酝酿  科学调研,严格论证
        荆州市第一人民医院闻听荆州市中心医院的意向后立即召开紧急会议,分析后认为:
(1)因为环保问题,肿瘤患者逐年增加,而且病症难以根治,化疗药品、放疗设备更新快,所以卫生产业中肿瘤学科发展看好。
(2)荆州市第一人民医院拥有经济学意义上的规模效益优势,拥有“三甲”品牌、优良管理和先进技术,具有增值性的资源和具备规模发展的潜质;其人力资源、技术资源储备丰厚,部分科室优秀人才相对集中,两个医院间可优化配置进行分流;综和性医院的管理、检验、病理、放射、外科、大内科等强项,可为肿瘤专科医院添翼;本院的肿瘤科为小科,没有好的专职物理师,国家又限制其设备的更新和添置,学科无法发展。
(3)原荆州市肿瘤医院医疗业务量呈逐年下滑之势,负债率高达70% ,近80%资源闲置,陷入难以正常运转的困境,符合卫生改革政策中资源重组的标准,但该院资产不多、负债不高、盘子不大,容易带活;“市肿瘤医院”这一专科招牌声名卓著,为发展肿瘤专业和创伤外科,具备了广阔的市场前景;其有形的资产和专科设备资源可实现共享,可提高设备利用率,有效弥补总院专科设备资源不足现象;有利的地理位置,可解决总院土地、床位资源的紧缺。
(4)兼并意味着医院作为三甲医院的医疗服务半径延伸覆盖至荆沙两区交界处。该区属工薪阶层居住密集地,可借鉴医院集团连锁经营的垂直水平一体化经营模式:在本院与分院之间实行不同级别、不同层次、不同功能的联合。分院作为二级医院,承担常见病、多发病的医疗服务;急危重症、疑难病症转总院治疗,这种连锁组织之间的递度式医疗服务结构,

 

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