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案例9:复旦大学附属眼耳鼻喉科医院人事分配制度改革

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与时俱进的医院人事分配制度改革
2001年仲秋,复旦大学附属眼耳鼻喉科医院新院长高解春走马上任了。
从1992年起,他便承担医院管理工作,历任复旦大学附属儿科医院院长助理、儿科医院副院长、上海医科大学校产处处长、复旦大学医学科技处处长等职;现任中华医学会医学科研管理学分会委员、上海医学会医院管理学会委员、并被复旦大学和上海财经大学聘为医院院长高级研修班和MBA兼职教授。他撰写的“医学院校科研成果转化的发展与实践” “医院产权属性与分类管理的现状与对策”等8篇管理论文在《中华医学科研管理》《卫生产业》等杂志发表;论文“医院多元素分配和员工竞争上岗的实践和探索”获“卫生人力资源与开发”征文评比一等奖。
有着丰富管理经验和多元岗位历练的他,看着破旧的老门诊大楼内熙来攘往的患者时,感到了肩负的压力……
改革,迫在眉睫
今天面对医疗走向市场,民营和外资医院涌现——它们具有的产权关系、运行机制、管理模式、用人规则、资产运作上的体制和机制优势对中国公立医院一统天下的医疗市场造成变革性的震荡;同时,病人的需求和政府医保和总量控制对公立医院经济形成巨大冲击。公立医院将何去何从?医院的管理运营体制将如何变革?
高解春思考得很深很深,想得很多很多,他清醒地看到公立医院在人事经济分配制度上存在的问题:
1、人才没有流动。现有公立国有医院的人事体制,除了近年的个别合同制员工外,绝大多数员工实际上端的是一个铁饭碗,出工不出力。这就决定了医院的定编定岗上是流于形式,绝大多数都是以现有编制进行设岗,并不能真正达到人才流动的目的,尤其是许多富余人员本身并没有积极流动的主观性。机制弊端严重存在:干部能上不能下、职工一岗定终身。臃肿机构已是医院发展的桎梏,庞大的行政管理部门和小而全的后勤保障,成为医院发展的沉重包袱。(见图一)
 
 
图1:2001年初眼耳鼻喉科医院工作人员结构
2、分配没有差距。由于国家工资受国家有关政策的调控,医院只能被迫的按有关文件不断地增加这一部分比例,使体现职务、责任的职务工资和体现多劳多得的效益工资的比例仅占员工总收入的5%和30%左右,传统的多劳多得、结余提成的方法,往往不能拉开教授间、普通教授和名教授间、临床骨干精英与普通辅助人员之间、机关普通工作人员与管理骨干之间的差距。这样的分配必然不能真正达到拉开差距、打破大锅饭、激励员工的目的。尤其在私立和外资医院以高年薪与公立医院进行人才竞争的形势下,如此分配方案已成为事业留人、待遇留人的障碍。
3、成本效益不关注。长期以来医院的价格并不真正的按照成本核算确定。过去强调社会效益和经济效益时,忽视了作为医院经济测算的一个根本指标——成本核算和效益评估。原来的效益分配方案,单纯以收入为主要指标,尽管对增加医院收入起到过积极作用,但在总量和医保双重控制的情况下,并不能达到增收节支、医院良性发展的目的。资源浪费,科室争用房、争设备、进人无限制的情况依然存在。
因此,探索更为合理有效的经济分配方案已成为人事制度改革的必然趋势,严峻的现实逼迫他必须作出相应的对策,改革,已迫在眉睫。
改革,以分配体系为先导
分配体系往往是医院人事分配改革的关键。
从2002年起,复旦大学附属眼耳鼻喉科医院对经济分配制度进行改革,建立由基本工资、院内工资、效益工资、技术要素、管理要素、科研奖励、教学津贴等构成的多元素分配模式(见表1)。
 
1:眼耳鼻喉科医院改革后实行多元素分配模式
医院提出,医院必须依据成本变化进行经济核算:改收支核算为成本核算;变一级核算为各级核算。大幅度提高占员工总收入的效益工资比例,进行新的合理的效益分配制度:改单纯收益分配为以工作量和社会经济效益双重评定,实施激励专家、平衡一般、照顾病弱的方针,拉开收入差距,奖惩分明。
效益工资分配的标准则以技术与管理这两项要素来衡定。
技术要素:不同的知识技术必然给医院带来不同的经济效益,因此必须依据不同的技术含量实行不同的经济分配方案。对于临床各部门,首先确定技术准入制,推出两项新举措:“医生组负责人制”“专家门诊准入制”。然后对各专家之间、专家与名专家之间、普通专家门诊与特需专家门诊之间、专家与名专家之间的门诊及手术分配拉开差距,打破过去横向分配“零梯度”状况:一流人才业绩获一流报酬,如名专家与主要精英的分配受到特殊倾斜;按岗位、任务、业绩定酬,如专家门诊、高诊门诊、特需手术等;采用企业化分配模式,如视光中心、AV中心等;按项目分配,如准分子激光;奖励职务科技发明、专利成果转化,如电子耳蜗研制、新药研究等;按贡献奖励,如每发表一篇论文或科研成果获奖都有不同的奖励措施,承担国家或上海市、卫生部科研项目每月补贴800~2000元,承担教学任务的,按时、按科室另发教学津贴;对兼职者兼薪,如双肩挑干部、外院顾问等;使专家技术要素的报酬得到体现。总之,让技术要素体现在医、教、研各方面,并使社会效益与经济效益一同体现在分配中,同时效益的分配又以工作量为基础(见图2)。 
 
图2:眼耳鼻喉科医院各职称员工的分配体系
管理要素:管理是一门科学,是医院各项工作正常运转不可或缺的,因此重视管理工作在医院发展中的地位和作用,转变重技术、轻管理的观念,尤为重要。原来医院职能科室的分配,级别一样、分配相同。这次改革,根据各科室的工作性质、责任大小与工作量确定系数,使科长与科长之间、副科与副科之间、办公室行政人员之间系数不同,横向分配拉开差距。真正做到按岗位取酬、按责任取酬、按业绩取酬。另,管理者的管理效应与全院经济、社会效益双挂钩;按岗位、按实际管理效益定酬,随全院的效益上下浮动,如此使管理者真正担负管理职责(见图三)。 
 
图3:眼耳鼻喉科医院管理人员的分配体系
 
医院实行绩效分配制度改革后,效果明显,具体表现为:
1、管理者具有全成本核算概念,这是分配改革的重要一环。全成本核算包括人员工资、院内工资、房屋折旧、设备折旧、维修费用等,消耗用品按实际计算。做法是运用成本核算的杠杆与效益分配挂钩,尤其是注重材料消耗和员工工资福利成本的杠杆作用,这样才能起到充分发挥人的潜力、降低成本消耗,有利于增收减支。
效益分配由过去以单一的收入为指标向全成本结余提取与工作量相结合的效益分配制度转变。临床科室的效益由两部分组成,1/2以收入减去支出的结余提成,1/2以工作量为单位,根据出院病人数、门诊人数、处方量、辅助科室检查等计算提取。
2、分配拉开差距,实现了个体化。效益分配向专家、向一线倾斜,提高了专家的积极性,为医院多创效益。为满足病员需求,开设“一日手术”和“双休日门诊手术”;从专家门诊挖潜,变“病人等专家”为“专家等病人”,专家看门诊改每周一次为每周2~3次。专家门诊占全院收入由过去的20%上升到60%,名专家收入达30~40万/年,大部分专家收入为10万~20万/年。医院职工的劳务报酬做到同职称有差距,同级别不一样,最高与最低收入者相差15~20倍,达到分配个体化。
改革,以人事制度为核心
人事制度改革是医院机制改革的举目之纲,与许多医院在定编定岗后的分配系数制定不同,复旦大学附属眼耳鼻喉科医院实行的是以分配引导下的人事制度改革。
2002年,首先在机关行政科室进行竞聘上岗,将人浮于事的岗位坚决裁掉。医院正式公布招聘岗位,公示职责报酬,职工自愿报名。全院15个部门、正副科长岗位25个,自愿报名人数51人,其中业务科室报名者占23%。招聘结束,正、副科级干部的变动率为72%,科员变动率为43%,真正达到了院内人员流动。
2003年3月完成了医技科室、护理、门急诊窗口竞争上岗,岗位变动率18%;在没有招聘一名社会人员的情况下,完成了新建立的浦东分院的岗位设置;10月,后勤社会化改革使医院发展轻装上阵。
2004年3月进行副高以上医生竞聘上岗,在定编基础上根据学科建设和临床需要,设置“学科负责人”、“医生组负责人”、“床位主管医生”、“床位住院医生”、“专职门诊医生”岗位;眼、耳鼻喉科以三级学科为单位,其他部门以科室为单位进行聘任;每学科设1个学科负责人岗位(以学科建设为主,年龄不限);每学科组根据床位数设1个或若干个医生组,每医生组设一个负责人岗位(以临床为主,负责医疗质量和主任查房);医生组下设1个或若干个副高职称以上的主管医生岗位;另设若干个副高职称以上的专职门诊医生岗位,由副高以上职称的医生竞聘上岗;主治及主治以下职称的医生(含研究生和进修生)由科室统一安排轮转。
18个学科、22个医生组,学科负责人、学科负责人兼医生组负责人、医生组负责人和学科组其它岗位共88个,所有副高职称以上医生全部参加了竞聘,其中47人角逐33个学科负责人和医生组负责人岗位,招聘评议委员会对所有报名应聘者进行了无记名投票,并公示结果。
通过医生竞聘上岗,实施了医务人员的评聘分开,有利于学科建设、符合临床特点的分级管理体系;有利于人力资源配置;建立有利于人才健康成长并能充分发挥作用的运行机制,培养、吸引各类人才,以实施人才强院战略,促使医院在医教研工作中取得更大成绩,为病人提供更好的医疗服务,使医院更具活力,以应对公立、民营、合资医院的竞争挑战,从而在医疗市场中占据主动地位。
2004年8月,第二轮机关行政科室进行竞聘上岗,正、副科级干部的变动率为50%,科员变动率为30%。
2005年3月,第二轮医技科室、护理、门急诊窗口竞聘上岗,并且首次向社会公开招聘医技科室主任,在院内公布改革方案,院内外(网上)发布招聘信息,通过打擂台方式公开招聘医技科室主任,部门窗口负责人和护士长。
明确医院研究生留院比例不超过1/2,新聘医生必须有1/3以上来自外院。副高和职能科室干部面向全国招聘。统一报名,应聘者通过打擂台,经评委面试后聘任。此举改变了医院长期近亲繁殖、缺乏竞争的状态,对本院人员的 “铁饭碗”思想带来冲击和竞争压力。
岗位竞争,促使了人才流动,激活了数十年的一湾静水。
改革,与时俱进而卓有成效
复旦大学附属眼耳鼻喉科医院,几年时间里进行了一系列大刀阔斧的创新改革,卓有成效:
2002年4月,投资600万的全国首家以医院为主体、以耳鼻喉科临床为基础的听觉言语康复中心成立;
2002年,技术参股民营和平眼科医院;
2002年12月,在宝庆路19号建立集听觉言语康复中心、眼视光学中心、整形、激光、口腔、国产电子耳蜗研制生产中心为一体的眼耳鼻喉科医院分院;
2003年8月,建筑面积4000余平方米的浦东分院建成使用;
2003年9月,集眼、耳鼻咽喉 — 头颈外科、病理、放射、放化疗等诸学科之特长为一体的头颈肿瘤诊疗中心成立,
2003年12月,上海首家使用智能化电子收费系统,采用预付款或银联卡方式付费;
2004年3月,输出管理与技术,建立与上海总院风格、设备、管理完全一致的浙江绍兴咸亨和永康眼科两家分院;
2004年7月,投资5000万,建筑面积10500平方米,具现代化、人性化设施的新门诊大楼提前5个月竣工,并投入使用,成为上海第一家完成门急诊改造的三级甲等医院;同时,为医院首任院长中国耳鼻咽喉科奠基人之一的胡懋廉一级教授、中国眼科奠基人之一的郭秉宽一级教授塑立铜像并创建了院史陈列厅,弘扬、传承了医院积淀的文化底蕴;
2004年11月,来自全国的18家公立、民营医院院长出席了在医院召开的为期3天的“2004’中国眼耳鼻喉科管理高峰论坛会”,会议以非正式、休闲的形式对专科医院在医疗卫生体制改革中的前景、发展战略及格局趋势,特别是医疗管理运营体制进行了充分、深入的研究,会议圆满成功。
2004年底,成为复旦大学首家通过ISO9001认证的医院,是一所“专业特点明显、医疗信誉可靠,科研型大学的附属医院”;
同时,医教研取得历史性突破:
2002年,《Nature Genetics》杂志刊登白内障发病机理研究重要论文;卫生部近视眼重点实验室组建;
2003年,《Nature Medicine》杂志刊登我国耳聋治疗研究的重要论文;国产多道程控人工耳蜗研制成功;
2004年,头颈肿瘤外科被评为上海市重点学科;复旦大学首家通过ISO9001认证医院;
2005年岁末,我国著名耳鼻喉科专家、卫生部听觉医学重点实验室主任、上海市听觉医学领先学科负责人、上海市听觉医学科学研究所所长、上海市听觉医学临床中心主任王正敏教授当选为中国科学院院士,创复旦大学附属专科医院之先河;医院分别获国家科学技术进步二等奖、国家自然科学基金重点项目、国家杰出青年基金。
2005年,在4年分配改革的基础上,针对现有分配体系中部分按收支节余进行分配有误导大处方、大检查的嫌疑和不符合社会要求医院内部分配必须与收入脱钩的要求,医院实行完全已工作量和工作难度系数的分配体系,再次再全国率先进行与收入脱钩的分配改革探索。
经由2001年末至2005年底四年的人事经济效益分配改革后,出现了如下数据:年门急诊人数从76.1万增至117.9万,上升了54.9%;年出院病人数从1万增至1.67万,上升了67.1%;年手术人次从1.21万增至3.01万,上升了148.9%;年平均住院天数从12.79减至8.95,下降了42.9%。在门急诊人数、出院病人数、手术人次数大幅上升的同时,门急诊年均次费用仅增长4.8%、住院年均次费用增长8.5%、药费收入比重下降了9.8%;医院的总资产从1.46亿到3.4亿,增加了132.9%;总收入从1.49万增至3.01万,上升了101.8%,在总收入成倍增长而职工人数增长率仅为6.88%的情况下,创下了人均产值44.5万的奇迹,增长率达88.55%。由此职工人均年收益从7.66万增至13.56万,增幅达77.02%;年人均福利从0.56万增至2.47万,增幅达341.07%。职工看到了医院发展的前景,感受到了人的潜能发挥带来的巨大经济效益,尝到了效益分配制度改革的甜果。为此,媒体对他和他的医院报道600余次。
在2004年全国人事人才工作会议上,高解春的“人事经济分配制度”作为上海医疗卫生改革经验进行大会交流,《健康报》全文刊登并作了如下评语:“生产要素参与分配是十六大提出的分配制度的精神。该院抓住了对医院发展起主要作用的要素,按岗位、业绩、贡献加大分配差距,强化了分配的激励机制,科学地确定分配要素,合理适度拉大分配差距,值得卫生事业单位在深化分配制度改革中借鉴和研究。”
复旦大学附属眼耳鼻喉科医院经历了四年的卓有成效的人事经济分配制度的改革,终于实现了跳跃式的发展。
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